新年伊始，我国汽车市场迎来“开门红”，这离不开销售渠道的巨大努力。从记者走访4S店的观察看，数字化转型已经成为众多经销商的共同选择，而这一变革与其背后的一系列变化，都并非一蹴而就。2018年，我国车市进入新的发展周期，汽车年产销量从2800万辆下滑至2500万辆，车市进入存量竞争阶段。三年来，汽车产业加速转型升级，马太效应凸显，汽车流通环节迎来了自1999年4S店模式推广以来的又一重大变革期。伴随着汽车新零售、跨界营销和厂家直销模式的出现，消费者接触到了全新的购车模式。显然，面对市场变化和新的竞争对手，传统汽车经销商需要拿出更多变革的勇气，尝试更多方式守住阵地，留住客户。
♦主机厂驱动渠道升级
2021年1月，随着上汽通用五菱全球银标发布与五菱凯捷上市，五菱终端服务迎来了升级。据悉，五菱计划2021年内在全国建成至少300家五菱第四代形象店。新门店所使用的材质质感更加细腻，突出品质感和舒适感。此外，四代店在内部功能布局上突破原有布局，升级后的布局将更加开放化。店内采用“回”字型全开放的空间布局形式，所有动线与功能都围绕在客户休息区四周，体验上紧紧围绕以“用户为中心”的核心理念来打造体验场景。另外，在功能区上还新增设置用户专区和生态专区：用户专区强调高效、便捷的体验，依托菱菱邦App建设会员体系，实现会员跨界权益融合;生态专区围绕用户用车周边及生活周边场景来设计产品，满足用户多样化的需求。
谈到这次店面升级，上汽通用五菱五菱品牌与市场总监张益勤接受《中国汽车报》记者采访表示，五菱凯捷是全球银标首款车型，肩负着五菱迈向全球化征程的使命。为此，五菱凯捷无论是产品、营销还是渠道服务，都将以全球化品质面向用户，店面升级成为渠道服务达到国际品质的必然实践。
据悉，四代店以用户及品牌的需求重新审视各地区店面的形象及布局要求，对符合基本要求的地区，实施原有网络渠道升级，对不符合的地区的新建店面。除了硬件方面的升级，在销售和服务环节，店面也运用了更多互联网信息化工具，如线上全景看车、购车单据电子化、在线预约、在线套餐、在线续保、在线道路救援等。
不仅是五菱，其他主机厂对经销商门店的改造也已经展开。去年3月，上汽通用和上汽大众前后高调宣布建设7S模块化经销商体系。上汽通用汽车7S模块化服务模式从传统的经销商新车销售、维修保养、纯正配件以及信息反馈服务，扩展为包括Sales(销售)、A/SService(售后服务)、Spare parts(配件)、InformationSurvey(客户关怀)、Pre-owned Car Service(二手车服务)、Sharing(共享)、Financial Support(金融服务)的7大模块，以承载更多的切合客户消费体验及个性化需求的服务功能。上汽大众斯柯达7S店则是在传统的4S功能外，增加Smart智慧体验，Social互动社群，Share共享服务三大模块。展厅设计和布置中，智慧中岛、汽车生活角、亲子空间、车主俱乐部等功能，可由客户任意体验和使用。从记者的走访观察看，升级过后的4S店确实给人耳目一新的感受，消费者对这种变化颇感亲切。
新的一年开始，广汽传祺把旗下近500家特约店都“由外到内”几乎“翻新”了一遍。记者走访观察到，这次升级是在不改变店面原有结构和布局的前提下，对原有进行轻量化改造，保证内装和布局更精细化、科技化、时尚化。升级后的广汽传祺全新特约店，品牌标识突出，展厅大气明亮、温馨整洁，在客户休息区与展厅装上了软隔断隔离，为客户带来了更便捷、更愉悦的汽车生活体验。
♦经销商自发苦练内功
除了消费者容易直观感受到的店面布置和功能分区方面的升级，其实还有更多升级是消费者不容易察觉到的，但对于经销商改善经营状况、提高运营质量至关重要。为此，汽车经销商主动求变，在营销业务、售后服务等方面展开诸多升级。
浙江江铃汽车销售服务有限公司几年前成立了数字营销中心，在各分公司成立了邀约部，如今这一决策的效果开始明显显现。记者了解到，数字营销中心里有8个人专门负责收集线上线索，并制定线上宣传策略。每条线索都要贴上标签，标注是从哪个平台导入的，这些线索会被及时发送到邀约部，邀请客户到店。由于以前大量线索给到销售以后，销售工作负担加重，导致线索利用率不高。邀约部门分担工作以后，成功邀请来客户达成交易的，两部门分成，大大提高了线索利用率。有邀约任务的员工还有电话时长和加微信考核，他们每天要打至少70个电话，并且电话打了3分钟、5分钟、是否加微信、到店、成交，每个环节都有考核及奖励制度。浙江江铃汽车销售服务有限公司相关负责人介绍，江铃商用车品类繁杂，对邀约咨询应答人员的专业素质要求很高，因此员工都是精中选精，就连数字营销中心负责人也是由原来的销售总监担任。如今商用车4S店内邀约来的客户占比达到了12%～15%，大大高于行业平均水平。
四川新东信集团是我国最大的凯迪拉克经销商集团之一，该集团成都美威行售后总监王维刚透露，新东信推出的“悦·信”服务品牌是为数不多的经销商自己的服务品牌。借助厂家App，客户可以在手机上享受到更多的服务体验，如保养提醒、车辆年审提醒、服务预约等，App还推出了线上小课堂、用车和保养技巧等内容，深得用户喜爱。同时，App的应用还提升了服务透明度，配件来源、工时费等都可以在手机端查询。线下服务方面，新东信增加了上门取送车，机场接送和年审服务，而且能够保证客户自驾到旅游城市都可以享受到统一的服务。
为提升售后业务，记者了解到，山东润华汽车控股有限公司除水平业务部门外，还专门成立了维修管理部，提升精细化，制定流程管控、严把配件采购。为保障消费者利益，避免小病大修等损害消费者利益的情况发生，润华一方面提高相关人员待遇，另一方面持续提升人员综合素养。润华管理学院为有能力的员工提供了晋升通道，目前集团已经有三位员工被授予山东省首席技师称号。
♦数字化转型已成共识
作为汽车经销渠道升级最重要的方向之一，数字化转型已经在很多厂商那里得到实践。然而大家基本上都是摸着石头过河，数字化转型中厂商关系如何协调，该从哪里入手，会投入多少成本等问题困扰着主机厂和经销商。
张益勤表示，数字化转型是五菱品牌焕新道路上的重要一环，销售渠道实现数字化，可以大幅提升品牌的竞争力。他指出，数字化只是手段，企业要通过数字化直连用户，以响应用户需求来解决原管理视角下的弊病，提升渠道端的效率，提升用户满意度。
知店首席执行官李明友告诉记者，当前销售渠道的数字化转型依然以主机厂为主导，但主机厂主导的销售渠道数字化转型，能让渠道满意的实属凤毛菱角，其原因是两者诉求不同，且渠道考核机制不能满足数字化转型的需要，存在系统不能满足门店管理的需要，系统难用，一线人员不愿用、不会用等共性问题。目前出现部分中大型集团(比如广汽商贸，利泰集团，中升集团等)的数字化转型以集团为主导，集团主导的数字化转型成效总体上比主机厂主导的更好，其主要原因是经销集团的决策权、利益权和使用者合一，而主机厂和经销商的决策权、利益权和使用者处于分离状态。
对于汽车销售渠道数字化应该由谁来主导的问题，李明友建议要两者融合，总体上以主机厂主导为优，尤其是市场营销和客户运营数字化由主机厂主导最优，销售管理和售后服务数字化可以给经销商自主选择的空间，主机厂提供标准化数据接口能力。
对于如何开展数字化转型，李明友认为，数字化可分为两个阶段：业务数字化和数字业务化。汽车厂商应该从渠道数字化赋能入手，因为渠道管理数字化是零售业务数字化的基础。数字化转型的成功需要数字化战略能力和定力，在战略规划上，应该由体到面，由面到线，由线到点，在战略落地上，应该由点到线，由线到面，而后成体，分步实施。从线的维度，无论是汽车厂家还是经销商，应该先实现销售业务数字化和市场营销数字化，而后是售后服务数字化，最终实现客户全生命周期运营的数字化。
对于中小型经销商而言，选择已经被验证的成熟SaaS产品来实现数字化转型是成本最小，风险最低，最容易落地的选择。主要成本就是公有云SaaS订阅成本。一些大型经销集团而言，因经营管理模式的个性化，公有云SaaS产品可能不能满足需求，会选择私有云或混合云，其成本相对较高。牵涉到数字化战略咨询成本、软件定制成本、实施落地成本和运营服务成本、数字化组织人力成本等。 李明友强调，厂商数字化转型要取得良好效果，关键归纳起来有三点：高层重视、决策英明、执行有力。据介绍，北汽越野数字化转型项目从决策到落地，仅仅3个月时间，就完成了全国200多家经销商的销售管理数字化建设任务，完成了全国销售管理漏斗的数据闭环，实现了全国渠道销售管理一盘棋。运营6个月，从客观数据上看成果：邀约到店率提升101%，总体邀约到店率提升61%，战败客户数降低24%。
♦客户资源才是经销商核心资产
当前，我国汽车流通行业价格倒挂、打折补贴等无底线竞争屡见不鲜;新造车企业发展迅猛，其全新的销售模式也开始分割市场蛋糕。未来汽车销售方式会随着新能源汽车、新零售模式的出现发生改变，消费者行为改变也将影响汽车销售方式。
北京运通国融投资集团有限公司战略执行副总裁孙锋指出，传统汽车经销商要通过一个核心价值和两个客户管理，精耕深耕管理以及新零售数字化转型，来应对市场的新形势。“首先，经销商的核心价值不在于卖出车，而在于保有多少客户，客户是核心资产，经销商最重要的资源就是客户资源。经销商需要通过基盘客户管理，将客户类型分类，打通潜客管理、基盘客户管理与销售漏斗模型。”孙锋说。
孙锋指出，经销商要精耕深耕管理，重视事前和事中管理，通过目标化、数字化、可视化、民主化多维对标，找到自己的短板并改进。销售管理方面，要盯紧库存车型跟近大盘，调整自己的运营节奏。售后管理方面，要聚焦客户生命周期管理、客户保持和粘性。此外，二手车交易还是蓝海市场，但是存在个人道德风险，所以要引入博弈机制管理方式。衍生业务管理方面要注意价格倒挂导致的售后及衍生业务对客户实施过度消费，经销商要合情合理挖掘客户潜力。售后管理方面，各种方法都要围绕保持客户粘性展开，客户生命周期在销售和售后端是打通的，要攻守兼备，可以通过客户经理制、售后DCC、基础套餐和会员俱乐部覆盖客户买车、用车周期。
新零售数字化转型方面，传统经销商需要实现线上浏览、交流和交易，更多触达客户，借鉴新造车企业的圈层营销和粉丝营销，以此来培育客户生态系统，在生态中撒播种子，开展异业合作，最终迎来收获。“未来汽车产业会存在大量不确定性，厂商要从以产品为中心转变为以客户为中心。汽车经销商的盈利方式要从销售新车向全产业链延伸。因此，需要重新定义企业岗位价值、营销组织和核心能力。”上海瀛之杰汽车信息技术有限公司董事长兼首席执行官庞勇说。
庞勇认为，汽车经销商创新的“四化”首先是渠道轻量化，物力空间和销量目标都要轻量化，利用新技术新工具，以更少的资金达成更好的服务;其次是管理集成化，以往传统多个部门设置方式，造成了信息孤岛，随着技术进步和消费升级，企业要形成前、中、后台;三是资源共享化，厂商之间库存共享，降低经销商资金占用，提升提车效率;最后是营销蜂窝化，以往营销活动、广告快速更迭，活动结束就被快速忘记，而实际上应该充分用好资源，把厂家变成大型素材中心，让经销商有更多资源利用。
张益勤表示，传统4S店经销体系仍是现阶段主流的渠道模式。当客户线下购车时，能给予客户全方位更立体的购车过程体验，从这个角度而言，在汽车所具有的高价值、移动出行的基本属性占主导地位未被改变之前，4S店仍具备生命力，只是所发挥的作用在逐渐减弱。比如由于远离用户的生活圈、场地/人工等成本不断上升，以及环保法规日趋严格。乃至造成新势力/新能源在不断地探索汽车本身的边界等等影响因素，会导致传统4S店业务范畴发生很大改变，从而逐步实现优胜劣汰，形成汽车经销商集团。
综合当前市场环境和产业模式分析，传统4S店仍然是目前主流的销售服务模式，具有成熟的盈利模式、稳定的供销渠道和客户源。因为高价值意味着消费理性，线下的体验难以被替代，私人出行空间的市场需求会继续支撑购车需求，同时经销商分担生产厂家资金风险及线下客户维系的职能不会消失。
